La marca de 10 ani, fațada lucioasă a Google arată crăpături

Acum, când Google a atins pragul de 10 ani, compania se confruntă cu complexitatea culturală și provocările care apar odată cu trecerea de la lansarea șoldului la gigantul corporativ. Google, compania a reușit să ia Silicon Valley de furtună pentru că era o companie mică, cu o idee mare. Unancumberat de birocrația corporativă a companiilor mai mari precum Microsoft, Google a reușit să creeze un sprijin local în jurul motorului său de căutare și a modelului de publicitate online pentru a crește rapid și în mod repetat în compania de miliarde de dolari pe care o deține astăzi. de creștere rapidă și mega-succes vine o parte jos. Interesul tehnologiei Google de a schimba jocul și cultura colegială pe care fondatorii companiei o încurajau la sediul corporației din Mountain View, California, au făcut compania timp de mulți ani locul fierbinte de lucru. Dar, în ultimul an, imaginea creată de Google de la nirvana de la Silicon a început să arate câteva crăpături, membrii cheie ai trustului creierului plecând pentru alte companii și povestiri despre nemulțumirea angajaților față de cultura corporativă care începe să călătorească în sus și în jos

Pe parcursul a 10 ani, una dintre principalele provocări ale Google este de a continua să încurajeze inovația tehnologică și să atragă calitatea de talente pe care startupurile le pot atrage chiar și ca și companie, atât în ​​mărime cât și în cultură, începe să arate mai mult ca un Microsoft sau un IBM - behemoths peste care Google a avut o dată o margine pentru că a fost diferit.

"Gravitatea afectează toate organizațiile și va afecta în mod inevitabil Google", a spus Charles O ' Reilly, Frank E. Buck profesor de conducere la Universitatea Stanford Graduate School of Business. "Întrebarea este dacă vor face acest lucru într-un mod productiv sau vor face ceva prostește."

Cu puțin mai mult de un an în urmă, Google a început să experimenteze exodul de creiere care vine atunci când un startup devine o corporație și multe dintre interacțiunea timpurie și trecerea la lucruri mai mari și mai bune - sau să plece pentru a-și începe propriile afaceri.

Angajații cheie, cum ar fi fostul responsabil de informații, Doug Merrill, și fostul vicepreședinte al Global Sales & Operations Online, Sheryl Sandberg, compania din ultimul an - cea din urmă pentru Facebook, unde au mai rămas și alți angajați cheie Google

Apoi a existat fiasco-ul de îngrijire a copiilor care a făcut directorii Google să pună la îndoială sentimentul de drepturi pe care compania la creat în rândul angajaților și cât timp ar putea să o susțină. La o întâlnire TGIF (mulțumesc lui Dumnezeu este vineri) - un forum săptămânal în care liderii Google se întâlnesc cu angajații într-o sesiune de întrebări și răspunsuri pentru a aborda orice preocupări sau gânduri pe care le au despre companie - angajații și-au exprimat îngrijorarea că costurile companiei - serviciile de îngrijire a copilului au fost aproape dublate. Ca răspuns, potrivit cotidianelor publicate, cofondatorul și co-președintele Google, Serghei Brin, s-au îngrijorat de faptul că angajații s-au simțit puțin îndreptățiți să obțină beneficii cum ar fi apa îmbuteliată și bomboanele, pe care compania le oferă gratuit. compania crezand ca directorii lor au inceput sa simta presiunile legate de cultura pe care au creat-o, au spus intr-un mod privat.

Intr-adevar, "provocarile managementului de a conduce o organizatie de 15.000 de persoane sunt complet diferite de o firma de 1.000 de persoane" O'Reilly a spus

Oamenii care au părăsit compania au declarat recent că s-au simțit disponibili și înlocuiți cu ușurință și că cultura Google a zilelor lungi și a muncii grele - în cazul în care mulți angajați se simt încruntați dacă pleacă într-o oră rezonabilă - - nu a fost pe deplin apreciat de managerii lor sau de directorii Google.

Pentru a fi corect, problemele Google nu sunt unice pentru companie. Multe dintre ele sunt durerile din ce în ce mai mari de orice experiență de pornire atunci când se extinde la fel de repede ca Google, mai ales unul care se mândrește cu crearea unei atmosfere care atrage cele mai bune și cele mai strălucitoare, cu freebies și o atmosferă relaxată.

Cesar Mascaraque, directorul european al companiei Ask.com, a plecat de la Google după patru ani la începutul acestui an și a fost acolo odată cu trecerea companiei de la a avea 1000 de angajați la zeci de mii. Google are peste 20.000 de angajați în întreaga lume acum.

Mascaraque a spus că expansiunea companiei a inspirat-o să plece; el este cineva care preferă să lucreze pentru o companie, deoarece trece de la a fi un startup la o companie de creștere, mai degrabă decât să lucreze pentru o corporație. "" Odată ce afacerea este de 20.000 de oameni, nu mă bucur ", a spus el. "Îmi place flexibilitatea zilnică de a fi într-o companie mai mică."

Mascaraque a declarat că face parte dintr-o echipă care a ajutat la dezvoltarea proceselor și a politicilor care ar ajuta Google să își desfășoare activitatea în calitate de corporație, companie. În timp ce stabilirea unei astfel de politici este cerută de o companie pentru a se dezvolta cu succes, "dezavantajul este că eliminați mult creativitatea și flexibilitatea pe care o are o companie mai mică", a spus el. "Asta e natura fiarei", a declarat Mascaraque.

Rob Kniaz, un capitalist de risc de la Fidelity Ventures, a citat un motiv similar cu cel al lui Mascaraque pentru că a părăsit Google, după ce a fost cu compania timp de patru ani. Kniaz, care a fost un manager de produs pe platforma Google Adsense, a plecat în luna iulie. El a spus că a ratat prietenia din primele sale zile de la Google, când "ați intrat în cantină și ați cunoscut mai mult de 85% din populație".

Pe măsură ce compania a crescut și oamenii pe care el a lucrat zilnic inceputul a devenit mai dispersat din punct de vedere geografic si a lipsit din viata de zi cu zi, a devenit mai greu sa pastreze acelasi nivel de entuziasm pe care l-ai avut atunci cand tu si prietenii tai lucreaza noaptea tarziu ", a spus Kniaz. la cultura sa, pe măsură ce crește și se străduiește să le îndeplinească, a declarat Craig Neville-Manning, directorul de inginerie la Google care sa alăturat companiei în 2000, când Google avea doar aproximativ 200 de angajați.

"Pe măsură ce companiile cresc, dificil de a permite oamenilor să fie creativi ", a recunoscut el. Cheia, Neville-Manning a spus, este de a "da autonomie oamenilor", chiar dacă compania adoptă mai mult o structură și o cultură corporativă.

Google încearcă să facă acest lucru, permițând echipelor care lucrează la anumite proiecte aceleași libertăți creative și de dezvoltare ar putea avea în cazul în care încă lucrau la pornire, a spus el.

Neville-Manning a citat browserul Google Chrome lansat recent și platforma mobilă Android ca exemple pentru aceste tipuri de proiecte. Aceste echipe "au o misiune destul de clară și au primit mai mult sau mai puțin carte blanche" de a face ceea ce au nevoie pentru a îndeplini această misiune, a spus el.

Există dezavantaje la această abordare, chiar dacă este o încercare de a emula cultura de pornire. Unii foști angajați ai Google au spus în mod privat că această cultură autonomă le-a lăsat să se simtă direcționate. Deși au apreciat abilitatea de a-și crea propriile proiecte și îndatoriri pentru pozițiile lor numite, a fost dificil să se evalueze cât de bine au fost performanțele fără o anumită direcție sau feedback de la manageri, au spus ei.

Cu toate acestea, această abordare experimentală va rămâne în vigoare la Google, iar compania intenționează să-și optimizeze structura organizatorică într-un mod similar pe care îl crește, a spus Neville-Manning. Acest lucru inevitabil va duce la multe încercări și erori, a recunoscut el.

"Din moment ce suntem în creștere atât de repede, am fost nevoiți să ne întoarcem la fiecare șase luni și să reproiectăm procesele așa cum au devenit prea greoaie", ne- Manning a spus:

De exemplu, atunci când Neville-Manning a primit sarcina de a deschide primul site de inginerie Google din New York, în aprilie 2003, compania a lăsat inginerii la noul site să-și dea seama ce ar lucra doar prin comunicarea cu ceilalți ingineri ai companiei, pentru a se asigura că nu vor urca pe degetele cuiva.

Pe măsură ce compania a crescut, totuși "a trebuit să regândim acest lucru", a spus el. În cele din urmă, Google a trebuit să creeze o bază de date globală de proiecte care să ofere echipelor de ingineri o imagine asupra a ceea ce au lucrat toate echipele de inginerie

"Este foarte important să lăsăm oamenii cu un anumit grad de autonomie", a spus Neville-Manning, "dar în același timp, nu doriți să vă dublați efortul și doriți să vă asigurați că oamenii comunică în mod eficient."